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CMMI培训

CMMI是Capacity Maturity Model Integrated的简称,即集成的软件能力成熟度模型,CMM是CMMI的早期版本,它主要用于软件工程,而CMMI是一种综合性模型,它是工程实

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CMMI能力成熟度模型简介

一.CMMI概述

CMMI将软件过程中的很多步骤都通过步骤规范起来,它给出了过程改进的模型和大框架如各过程域的特定目标及特定实践和共性目标及共性实践,并没有告诉我们具体应该怎么去做。因为软件过程中的每一步都需要经过思考、决策、有依据才能得出过程的结果,所以减少了每一步发生错误的可能性。

CMMI是Capacity Maturity Model Integrated的简称,即集成的软件能力成熟度模型,CMM是CMMI的早期版本,它主要用于软件工程,而CMMI是一种综合性模型,它是工程实施和管理方法,它在软件与系统集成以外的如科研、工程等领域都得到了广泛的应用。

CMMI是一个由理论和经验部分组成的模型。它有连续式和阶段式两种表述方式,其中连续式主要用于衡量一个企业的项目能力,而阶段式主要用来衡量一个企业的成熟度。在连续式表述下,企业在接受评估时可以选择自己希望评估的过程域和项目来进行评估,所以评估通过率相对比较大,但它反映的那个相对比较窄,因为它仅仅反映该企业的该过程域及项目或类似项目达到了对应的等级。而用阶段式来进行评估时,需由评估师自己来挑选内部的任何项目或其中的某一部分来进行评估。

阶段式的CMMI有5个等级,如下:

第一级(初始级):在该等级下,项目的目标虽然得以实现,但它的实现带有很多的偶然性和风险性,该级对人员的依赖性比较大,性能依赖个人的能力,且随个人固有的性能、知识和动机的不同而变化。

第二级(受管理级):在该等级下,意味着组织要确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程,并且需要为过程建立明确的目标,并能实现成本、进度和质量目标等。在这种情况下,组织已经营造了一个稳定的、受控的开发环境,项目已经在受控制的状态下运行。该级包括如下7个过程域:需求管理(RM)、项目策划(PP)、项目监督与控制(PMC)、供方协定管理(SAM)、测量与分析(MA)、过程和产品质量保证(PPQA)和配置管理(CM)。

第三级(已定义级):在等级三下,项目执行过程是通过裁剪组织的标准过程集合和组织过程财富库产生的“已定义过程”,并具备与该过程相适应的运行环境。该级有如下11个过程域:需求开发(RD)、技术解决(TS)、产品集成(PI)、验证(VAE)、确认(VAL)、组织过程聚焦(OPF)、组织过程定义(OPD)、组织培训(OT)、集成项目管理(IPM)、风险管理(RSKM)和决策分析和决定(DAR)。

第四级(定量管理级):在等级四下,组织建立了产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标,运用统计技术和定量目标作为判断过程管理成功的标准。在过程的生命周期里,对产品质量、服务质量和过程性能做到统计意义上的了解和管理。同时过程波动的特殊原因采取措施,保持过程的稳定性,该级包括如下两个过程域:组织过程性能和定量项目管理。

第五级(持续优化级):该等级的突出特征是过程性能的持续改进。组织建立起整个组织的定量过程的定量过程改进目标,并且把它们作为过程改进的判断标准;这些目标将适时修改,以反映不断变化的本组织的商业目标。也就是对过程的普通原始采用系统的措施,提升过程本身的能力或性能;实际实施的过程和组织的标准过程集合都是改进活动的对象。该级包括如下两个过程域:组织革新和部署;原因分析和决定。

二.CMMI给我们带来了什么好处?

概括来说,CMMI给我们带来了如下好处:改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量(质量缺陷)、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。

对于不同的人来说,CMMI给他们带来的好处各有不同,例如,对于企业的老板来说,CMMI不仅提高了企业整体的管理水平,而且为企业引进了科学高效的管理观念、创造了更好的利益。而对于项目经理来说,对CMMI技术的学习掌握能够提高自身的项目管理能力,因此能够更好的提高项目质量,低成本、按期限的完成既定的任务等等。

CMMI的实施包括如下几个步骤:差距分析、过程定义、过程部署和实施、预先评估和正式评估五步。它的实施能够提高我国企业的管理水平,使我国的企业在管理上能够尽快地引入国际上的先进技术。调整了我国企业的管理体制,使其从无序变成有序、主观变成客观、人治变为法制或制度化管理。CMMI应用将产生的直接效果是提高了工程项目的质量、降低了工程的成本,保证了工程的周期、提高我国企业的在国内与国际市场上的竞争能力。

三.对CMMI的推动和若干问题的思考

1. 实施CMMI最好采用什么方式来驱动?

答案是以公司的商业目标和实际需求来驱动,有些公司的经营战略上,质量是核心竞争力,质量关注会多一些是过程改进的重点,有些将价格低作为公司的核心竞争力,成本关注会多一些是过程改进的重点,真正遵循IDEAL(I-初始;D-诊断;E-建立;A-执行;L-学习)组织过程改进模型。

CMMI只是告诉我们需要做什么(目标和实践),给出了过程改进的模型和大框架,但具体如何做,以及采用什么工具、方法和技术等去做,这些答案需要我们自己去找。

我们不应该过分的追求一定要采用那一种方法或工具来做好某件事情,为达成目标应该来说方法或工具是很多的,公司应根据公司实际的情况来选择,例如设计图我们并不一定需要采用专门的Rose的工具来做;对需求等的跟踪并不一定要采用专门的需求跟踪工具来做,很多时候Excel就能够达到很好的跟踪效果。在以公司的商业目标和实际需求来驱动的过程中,可以灵活的采用适合的方法或工具,不应该太过拘泥,只要可以达成的公司的商业目标和实际需求,同时又很合适自己公司就是好的过程,从这点上看,还有一个表现,即使不同公司的商业目标和实际需求是一致,也许不同公司对过程有也不同的想法和做法,所谓条条大路通罗马就是这个意思。

2. CMMI与ISO9001存在哪些区别?

ISO9001现在很多人理解为仅仅是认证,我个人认为ISO9001更重要的是一个质量方面的过程改进模型;ISO9001标准的4.1明确的提出,标准的目标有两个:(第一是需要证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力;第二是通过体系的有效应用,包括体系持续改进(的)过程的有效应用,以及保证符合顾客要求和(与)适用的法律法规要求,旨在增强顾客满意。)其中第二条讲的就是过程改进,一个公司在刚开始实施过程改进时,公司的人员的由于能力不够或经验不丰富,你说策划的做法不是第一策划就一定好,一般一定有不足的地方,也就是过程本身不完美,过程能力或性能的不够,过程本身就会做出不良的产品和工作,所以需要不断根据公司的质量方针和目标不断改进,改进到过程本身具备满足目标的能力或性能,这时由于过程能力或性能够,过程本身做出的产品和工作就是符合要求的,这就是真正意义上的质量保证(本身不出错)。从过程改进的角度来说,CMMI与ISO9001的出发点和目标是一致的;

区别:

一是:ISO9001仅仅是质量过程改进模型;而CMMI是组织过程改进模型可以包括质量、进度、成本等方面的过程改进;

二是:取得ISO 9000认证不意味着完全满足CMMI的某等级要求。取得CMMI第二级或第三级也不能笼统地认为可以满足ISO 9000的要求。因为两个模型的内容有轻微的差异;如ISO9001说顾客财产管理,CMMI没有此方面的比较具体的要求。

3. CMMI过时了吗?

迭代开发技术、软件产业最佳实践、和经济动机推动组织采用基于结果的方法:开发业务案例、构想和原型方案;细化后纳入基线结构、可用发布,最后定为现场版本的发布。虽然CMMI保留了基于活动的方法,它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践,因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系。

分析CMMI和迭代开发之间有什么联系,方法之一就是看CMMI模型的每个PA是否为这种开发方法激发了合理的软件管理原理。如项目策划过程域的三个目标(建立和维护项目计划因素的估计值、建立和维护项目计划、建立和维护对项目计划的承诺)对于迭代开发来说仍然是非常需要的,并不是多余,所以CMMI和迭代思想联系得很紧密,所以说CMMI并没有过时。

4.CMMI与ISO9001、敏捷开发的关系?

这种模式的优点是:开发计划性非常强,因为你知道什么人在什么时候做什么事情。但也存在一些缺点,这些缺点主要由软件开发和传统的建筑工程学的不同引起。客户需求的不断变化,特别是商业软件,跟随市场的变化,客户需求也在不断变化。客户本身在脑子里并不是很清楚自身需要什么,在它看到了产品后,在使用的过程中,他对自己想要的东西才有了一些更加确定的想法,知道了怎样的东西才是自己所需要的。但在这个阶段的需求变化使得项目步履维艰、使得成本大幅度增加。所以工程学里一个核心的概念,变化是最可怕的一件事情,从设计角度也好、分析的角度也好,不管怎么,不要变化,这样就使成本增加。

敏捷式开发最核心的东西是它不排斥变化,对变化采取的是适应性的态度。敏捷式的开发针对一小部分进行设计测试,对每一个循环时间非常短,软件从小到大,从很小的一点到不断的增加扩大,而且增长的过程中是对软件不断修改的过程。

敏捷开发还有一个很大的特点就是它是以人为本,而不是以方法为本的。我们的软件开发是脑力劳动,而不是简单的工作。如果你设计出一套方法来,不管什么方法,让每个人去适应的方法,最后开发效应反而不如你组建一个具有进取心的团队,这个团队通常情况下是先选择一种方法,细节也一样,在开发过程中,不断对方法反思,直到达到这个团队的最高开发效应为止。

敏捷是一个高度协作的、演进的以及关注质量的软件开发方法,是一种允许快速业务变更的开发实践。敏捷的核心是敏捷的4个核心价值观和12条原则,外围则是满足不同团队需求的各种敏捷实践,敏捷的不同之处在于其更关注团队协作、关注质量、关注可工作的软件。敏捷来源于实践而不是理论。

在追求卓越的过程中,组织会尝试多种途经,采用不同的原则、方法及技术。一个对敏捷实践感兴趣的组织可能也会对PMI的OPM3、ISO或能力成熟度模型集成(CMMI)感兴趣,反之亦然,因为这些都是通向卓越的手段。CMMI与敏捷框架在很多方面能够和平共处,互相补充,甚至可能协同工作。

如上表所示,CMMI和敏捷开发的主要冲突来自于双方产生的环境、目标客户和团队文化要素,例如CMMI早期客户,主要关注大型项目、复杂系统、使命关键(Mission Critical)系统,而敏捷开发主要关注小项目、简单应用和灵活多变的系统;CMMI的假想市场和用户主要面向成熟市场,面向那些关注流程创新的企业,而敏捷开发主要关注在新兴市场和多变的市场环境;文化方面,CMMI强调流程和管理,而敏捷更强调高度信任的氛围中,被激励起来的个人之间的协作创新。

但在整体上,CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。首先在关注点上CMMI关注组织级或企业级改进,关注回答项目应该做什么,而不是具体怎么做的方法,而敏捷开发则更关注项目级改进,关注项目具体怎么做的方法和最佳实践,这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势,一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架,便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用;另一方面,敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法,确保团队在CMMI框架下能够快速响应,不断创新,持续交付价值。两者的有效结合,能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。同时,也可以通过敏捷实践,规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向,使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。

结论

至此已经讲明CMM与敏捷实践之间的关系和协作效果。为了取得最好的效果,学习CMMI的各个过程域、各个成熟度级别并掌握如何在敏捷与CMMI之间过渡的能力非常重要。




      CMMI培训 CMMIL3过程域培训大纲

CMMIL2级简述及过程域解释和如何实施

成熟度等级2:已管理级基本特征(过程制度化):反应式控制

CMMI2PA之需求管理(REQM)过程域解释和如何实施

CMMI2PA之项目计划过程域解释和如何实施

CMMIL2PA之项目监督和控制过程域解释和如何实施

CMMI2PA之供应商协议管理(SAM)过程域解释和如何实施

CMMI2PA之度量和分析(MA)过程域解释和如何实施

CMMI2PA之配置管理(CM)过程域解释和如何实施

CMMI2PA之过程与产品质量保证(PPQA)过程域解释和如何实施

CMMIL3级简述及过程域解释和如何实施

CMMIL3级简述

CMMI3PA之需求开发过程域解释和如何实施

CMMI3PA之技术解决方案(TS)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之产品集成(PI)

CMMI3PA之验证(VER)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之确认(VAL)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之组织过程焦点(OPF)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之组织过程定义(OPD)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之组织培训(OrganizationalTraining)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之集成项目管理(IPM)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之风险管理(RM)过程域解释和如何实施

CMMI3PA之决策分析与解决方案(DAR)




      CMMI培训CMMIL2二级过程域培训大纲

一、项目策划:

如何进行项目策划:建立和维护定义项目活动计划。项目计划过程域通常包括:开发项目计划;与相关人员交流;获取对计划的承诺;维护计划。

1.建立项目范围――建立顶层工作分解结构(WBS)以估计项目范围;

2.建立工作产品和任务属性的估计值――建立和维护工作产品和任务的属性的估计值;

3.定义项目生命周期――定义项目生命周期阶段,以此来限定计划范围:

工作量和成本估计;

4.建立预算和进度表――建立和维护项目的预算和进度,建立项目预算和进度计划;

5.确定项目风险-确定和分析项目风险,建立风险管理计划;数据管理的计划――6.建立数据管理计划,计划如何管理项目数据;项目资源的计划――计划执行项目所需要的资源,建立项目资源计划;必需知识和技能的计划――计划执行项目所需要的知识和技能,建立项目必需知识和技能的计划;计划已标识项目相关人员的参与,建立项目相关人员(承担人)参与计划;建立项目计划――建立和维护整体项目计划内容。

7.评审影响项目的计划――评审影响项目的所有计划以理解项目承诺;调节工作和资源水平――调节项目计划以反映有效的和已估计的资源。

8.获取计划承诺――从负责和支持计划执行的相关人员处获得承诺。

二、项目监控:如何进行项目监控:增强项目进度的透明度,以便当项目进展与计划出现严重偏差时可以采取合适的纠正性措施。项目已归档的计划是监督活动、沟通状态和采取纠正性措施的基础。进度决定主要依靠在特定点(比如里程碑)把计划与实际工作产品和任务属性、成果、成本、进度表进行比较。

1.明确项目执行的内容,跟踪与控制,变更控制;

2.确定需要控制跟踪的对象;

3.识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动;

4.选择恰当的项目控制的方法;

5.圆满完成项目收尾工作;

6.项目预算和进度计划监控;风险管理计划监控;数据管理计划监控;项目资源计划监控;项目必需知识和技能的计划监控;项目相关人员(承担人)参与计划、承诺监控;需求管理计划监控;项目计划管理计划监控;项目监控管理计划监控;采购管理(供应商)计划监控;度量和分析管理计划监控;过程和产品质量保证计划监控;配置管理计划监控;

7.日填周报月总结如何执行,数据收集、存储、分析、报告如何执行;

8.周会和里程碑会议如何进行;

三、如何进行需求(与产品有关要求)管理:

管理项目的产品和产品组件的需求,以及确定这些需求与项目计划和工作产品之间的不一致性。需求包括技术需求和非技术需求,以及组织对项目的需求。

1.理解需求:与需求提供者一起了解需求的含义。

2.取得对需求的承诺:取得项目成员对需求的承诺。

3.管理需求变更:当需求于项目执行期间渐进开发时,管理需求的变更。

4.维护需求的双向追溯性:维护需求与工作产品间的双向追溯性。

5.界定项目工作与需求间的差异:界定需求与项目计划及工作产品间的差异。

四、如何进行度量和分析:

开发和维持被用于支持管理信息需求的度量能力。度量和分析过程域包含如下内容:指定度量和分析的目标,比如参照指定的信息需求和目标;指定度量标准、数据收集和存储机制、分析技术,以及报告和反馈机制;实现数据的收集、存储、分析和报告;提供可被用于信息决策的客观结果;并采取合适的纠正性措施。

1.安排度量分析的活动:度量目标与活动要配合已确定的信息需求与目标:

建立度量目标:建立并维护度量目标,此度量目标衍生自已识别的信息需求与目标。

指定度量:指定度量以说明度量的目标。

指定数据搜集与储存程序:指定度量数据如何获得与储存。

指定分析程序:指定度量数据如何分析与报告。

2.提供度量结果:提供度量结果,此度量结果说明已识别的信息需求与目标:

搜集度量资料:获得指定的度量数据。

分析度量资料:分析与解释度量资料。

储存数据与结果:管理和储存度量数据、度量规格和分析结果。

沟通结果:向所有相关的干系人报告度量分析活动的结果。

五、过程和产品质量保证:

向成员组和管理层提供过程和相关工作产品的真实客观内幕。过程和产品质量保证过程域涉及如下内容:根据可应用的过程描述、标准和过程来客观地评价己经完成的过程、工作产品和服务;确定和记录非一致性问题;就质量保证活动结果,向成员组和管理层提供反馈;确保非一致性问题被解决。

1.客观地评价过程和工作产品——保证客观地评价己完成的过程、相关工作产品,以及服务等与可应用的过程描述、标准和过程规范的一致性。

客观地评价过程——基于可应用的过程描述、标准和规程,客观地评价指定的己实施过程。

客观地评价工作产品和服务——基于可应用的过程描述、标准和规程,客观地评价指定的工作产品和服务。

2.提供客观的认识——客观地跟踪和沟通非一致性问题,并且保证问题被解决。

沟通非一致性问题,并确保解决问题——沟通不一致性问题,并保证与高层管理部门协调解决。

建立记录——建立和维护质量保证活动的记录。

六、配置管理或文件管理及控制:

借助于配置确定、配置控制、配置状态记账和配置审计来建立和维护工作产品的完整性。配置管理过程域涉及如下内容:

1.建立基线:建立由已识别的工作产品所组成的基线。

识别配置:识别将纳入配置管理的配置、组件及相关的工作产品。

建立配置管理系统:建立并维护一个配置管理与变更管理的系统,以便管理工作产品。

建立或发行基线:建立或发行供内部使用和交付给客户的基线。

2.跟踪并管理变更:跟踪并管理已纳入配置管理工作产品的变更。

跟踪变更申请:跟踪配置的变更申请。

管理配置:管理配置的变更。

3.建立完整性:建立并维护基线的完整性。

建立配置管理记录:建立并维护描述配置的记录。

实施配置审计:实施配置审计以维护配置基线的完整性。

七、供应商协议管理:

供应商协议管理的目的,在管理供应商产品的取得:

1.建立供应商协议:建立并维护供应商协议。

决定取得方式:确定要取得的每一产品或产品组件的取得方式。

选择供应商:根据指定的需求和建立的准则来评估供应商能力,选择供应商。

建立供应商协议:建立和维护与供应商之间的正式协议。

2.满足供应商协议:项目与供应商协议必须满足双方。

执行供应商协议:与供应商共同根据供应商协议中约定的各项活动。

监督选定之供应商过程:选择,监督及分析供应商所使用的过程。

评估选定之供应商工作产品:针对定制化产品的供应商,选择及评估工作产品。

接受取得的产品:在接受产品前,确保其已满足供应商协议。

移交产品:给项目移交从供应商处取得的产品。



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